消費創業,我用500萬買來的用人意識
2021-03-08 17:58 創業 消費 品牌

2消費創業,我用500萬買來的用人意識

分享 | 諸葛風   整理丨陳文曦

來源丨浪潮新消費(ID:lcxinxiaofei)

在過去兩年,經濟周期疊加疫情的高度不確定環境下,消費行業雖受沖擊,但創業創新的熱度卻絲毫不減,甚至還迎來了新品牌的“物種大爆發”。

隨著新冠疫苗的問世和各地疫情的逐步控制,2021年的確定性越來越強,本就順周期的消費行業無疑將贏來更強的爆發。

但新品牌們要在今年火力全開,首先面臨的就是人的問題。

在行業快速變化,對人才要求也不斷更新的情況下,如何找到和識別精準人才、構建匹配企業階段的用人意識?是創業公司幾乎都在面臨的心病。

在新浪潮品牌俱樂部近期的會員活動中,優閑狐創始人諸葛風結合自己過去4-5年在用人、識人問題上踩過的坑,圍繞人才的識別和培養問題作了深度的分享和總結。

諸葛風擁有10年茶飲行業經驗,從17年起創立優閑狐新茶飲平臺,通過內容精準獲取茶飲創業小B端10余萬,對內容、營銷、品牌、心理學有深入研究。

三年多組織從6-70人,幾經折騰,終于打破傳統作坊模式,邁向更加高效和規模的發展軌道。

在幾年內不斷的踩坑、復盤,幾百上千萬的經驗教訓,以及人資專家的輔導下,總結出了一套用人、識人的底層原則和可落地的方法論。

以下截取部分精彩內容,與消費創業者共享。

1、創業公司如何構建識人能力?

在講用人意識之前,首先來拆解一下創業成功的要素,創業成功=戰略X組織力。

戰略很復雜,有各種講法,同程的創始人吳總講戰略等于流量紅利,我覺得更準確的說法應該叫階段性的系統紅利。

每過3-5年,甚至1-2年,都會出現一些低洼的地方,有低洼就會有紅利,本質上商業就是由階段性的結構性紅利形成的。

我們當初其實也抓到了一些紅利,比如借著奈雪起來的這股風,看到了內容紅利,但它只能維持一段時間,無論是后來的抖音,還是各方面渠道的重新顛覆,都證明了紅利會一直變化。

所以創業者一定要不斷去看你的組織性能,持續思考你的結構性紅利還在不在,包括階段性復盤自己的核心競爭力,核心業務打法是否正確。

當市場有低洼的時候,紅利帶來的業務增長可以掩蓋成長過程中的一切問題。但同時,我們還要知道,憑紅利賺的錢也會憑實力耗回去。

我在創業一開始是能賺錢的,但結果幾年下來反而虧損,就是因為組織和團隊跟不上戰略成長。

所以對于創業公司,不僅戰略很重要,組織力也同樣重要。

那組織力到底是什么呢?從我這幾年買的教訓來看,總結了一個公式:組織力=識人能力X組織節奏,核心在于識人能力。

1、如何評估比自己高維的人?

怎么識人呢?

中國人老話講,“用師者王,用徒者亡,用友者霸”,創業公司一定要不斷引入在專業和細分維度上比創始人更牛的人。也就是說,你招進來的人身上一定要有你可以學習和借鑒的地方。

但理論上,我們都只能評估比我們低維的人,怎么評估比我們更高維的人,這本身是一件特別難的事情。

而要做到這一點,首先就是要克服自己的思維慣性,必須認識到,我們過去的很多路徑都是錯的。

其次,我們有必要去學習、攝入一些素材,因為很多坑別人都已經掉過了。

我們在公司有五六十人的時候,搞了一個很高級的事業部制,結果一塌糊涂,這實際就是張一鳴講的過早BU化的問題。

我當初也看過那篇文章,但沒有形成任何概念和感覺,最后自己掉了大坑。包括我看阿里前政委做的創業酵母,會講阿里的整個組織結構、招聘,以及她自己創業中的得失。

可能以前我們沒這些概念,但聽了這些人的經驗,會發現原來這些坑大家都走過。

所以有時候,你的頓悟,也許只是別人的常識,當然別人的常識也是掉坑后才頓悟過來的,每個人都要老實一點走這個階梯。

2、如何立體地“拆解”一個人?

要構建識人能力,我覺得有幾個部分去做。

第一,要建立用人識人的思維框架。

大家做招聘最容易犯的錯誤就是以過去的思維慣性去認知別人,以個人的喜好來做評判。可能對方有十個面,但因為我們只有兩個面,所以也只能看到他的兩個面。

所以,首先我們要把看人的維度拉大,形成一個知識框架去拆解一個人的業務能力、自驅力在哪個維度,橫向縱向分別是怎樣等等。

人資系統有一個概念,叫行業mapping,就是判斷在行業當中這個人處于什么水平。

對于各個崗位的人,你都要建立一套立體的知識框架去匹配他們,這個人一來,就知道把他匹配在哪個位置。

我以前湊巧認識一位有人資管理經驗的朋友,跟著他學了很多東西,對于用人、識人基本形成了比較系統的思考。

當我們意識到組織的很多問題都出在用人上的時候,就應該從根源上搭建知識框架,甚至去找HRD當顧問。

建立框架以后,還要沉淀方法論,組織用人部門去了解,不要把所有的負載集中在1-2個人身上。有了知識框架和方法論,你就能知道他為什么不行。

具體來說,我總結的方法論包括一些表格。

首先是招聘評估表,通過打分評估一個人的崗位技能、要求多高,哪些是崗位所必需的。

通過這張表,你就能很客觀地評估,甚至會考慮利益和人性的問題:如果我要用這個人,我能用三年還是五年?這些人為什么是這個樣子等等。

其次還有價值需求測評表,我在用人時會和這些表相互驗證。如果對方沒有特意隱藏,這張表就基本能反饋這個人的底層信息。

最后還有一張結構化面試題庫,在面試時可以從各種維度評估。

沉淀下來這些工具后,再認真落實,會讓HR對業務更理解,同時評估的準確度也能大幅度提升。

另外,對心理底層的自我拆解,也是我這些年用來判斷人的維度之一。

人資前端對于一些項目的篩選能力還是不夠強,經過人資篩選進來的同事,很多會被我pass掉。

因為人資更多看到的是工作上的東西,而我可能更看重底層。

比如去年一個女生來公司面試,我看她蠻認真的,做了很多功課,對我們很認可,也很有使命感,所以很想來公司。

我覺得這個人應該不錯,但在對照簡歷的時候,我產生了一個困惑,就是這么用心的一個人,為什么她實際取得的工作成就和她的用心是不匹配的,中間存在很大的落差。

所以我和她聊的時候,會根據她面試中填的東西分析很多問題,比如她愿意和不愿意透露哪些信息,她心里避諱的是什么。

其實所有人都是過去的產物,原生家庭背景、小時候的經歷都會決定我們現在怎么思考和面對這個世界。

后來問到某個點上的時候,我突然發現原來她說的父母很尊重她的個人選擇,其實是完全不管她,完全不去滿足她的需求,這種小時候造成的缺失其實長大以后很難修復。

這也讓她給自己加了一層保護殼,構建了一套自己的解析系統,這和我們大部分人的接收表達系統是有偏差的。所以她雖然在工作中很用心,但實際做出來的業績是達不到標準的,因為別人說的A她會理解成B。

通過這套對心理底層的拆解,我就能基本判斷這個人未來工作中的穩定度和成長性。

當然,也可以通過這種方式來拆解自己,拆得越深,就越能像一面鏡子一樣,看到很多人和事背后的本質。

其實一個創業公司的所有問題都是創始人的投射,你缺失什么,公司在發展過程中就會放大什么,最后形成一個不可避免的大坑。

所以創業者除了在向外的事情上努力以外,也要向內拆解自己,看到更多的本質。

3、用人識人的五大原則

最后,在識人能力這塊,我有幾點總結。

第一,盡量避免主觀喜好。

大部分人都是死在這上面的,我以前招人也沒有數據概念,不知道怎么去看他真正的能力和基本面評估,更多還是覺得這個人心地善良、也有成長的想法,可以培養一下,結果就把自己坑死。

按照自己的主觀喜好,招到的都是屬于自己類型、比自己維度低的人。你想給人家機會,實際都是鬼扯,你根本沒能力去做這個事情。所以創業者一定要特別注意避免用主觀喜好招人。

當我們對一個人特別喜歡的時候,一定要停下來,這是一個危險信號。這時候一定要有人幫你做客觀分析:這個人的能力和經驗,真的和我們匹配嗎?還是因為我看上了他的哪幾點,是我身上我認為好的東西?

第二,要更多地去評估基本面,基本面大于當下的業務能力。

業務面上的技能欠缺容易學習,但如果在基本面上,他沒有一定的自我成長需求,或者底層價值觀,后面就會特別痛苦。

特別是高層主管,如果用得不好,他進來后不是給你帶來價值,而是給你創造困難,最后他走的時候,毀壞性會大于一切。

第三,最好去找有成功經驗的人。

我現在看那些工作十年以上的人的簡歷,如果沒有看到特別多的成功經驗,我一般不太敢用。因為這說明他在十幾年里思維模式已經形成慣性了,一定有一些問題沒有解決。

所以最好能夠挑選出有過成功經驗的人,千萬不要只看簡歷多么光鮮。

第四,高層空降最好降維用。

有時候創業型公司找不到真正的牛人,就找一些大廠中等級別的人用,比如他原來在大廠是個運營經理,在我這里當運營總監,其實會有很大問題。

因為他原來的能力沒法hold住這么大的盤子,如果你去拉高他的維度,他的心力達不到那個高度,就會產生很大的問題。

所以對于高層,最好用經過了堅固的系統、有合伙人心態和能力的人,在你這兒降一個維度用。

尤其是拿了融資的創業公司,從大廠招一大堆人,進來干一些莫名其妙的事情,基本都會掉坑的。

高層空降其實很難,讓他真正進入組織需要特別強的能力,這個能力不僅是業務能力,他還要非常通人性,對組織和創始人有很深的信心,這對高管的情商和格局要求特別高。

如果剛開始進入的時候沒有做好,后面再去修復組織關系就特別難。

第五,猶豫的人一律不糾結。

在試用期或剛開始評估的時候,我們可能會覺得還不錯,要不給他一個機會,再嘗試一下就好了,招到人不容易。

事實證明,凡是有這種想法的,后面帶給你的都是坑。所以猶豫的人一律不糾結,寧愿沒有或者試用,先不要讓他進入組織。

第六,如果實在請不了HRD,可以請一個真正懂招聘的專員,哪怕工資給高一點。

很多創業公司沒有真正的組織意識和HR意識,招聘更像是“補人”,哪個崗位的人走了,再補上一個。

其實這種思路是不對的,即使沒有專業的HRD,沒法做人力資源,最起碼一定要招個在招聘上有自己一套方法論和系統認知的人。

4、如何讓人才選你?

其實創業型公司都會出現兩重矛盾,愿意來的可能都是半桶水你不想要,想要的優秀人才人家也不一定選你。如何讓人才選你,也是一個重要問題。

這一方面要靠創始人本身:創始人對公司和行業的理解洞見、公司未來使命對別人的感召力,以及創始人的人格魅力都是打動人才的關鍵因素。

另一方面,如果創始人在面試時能用比較結構化的框架評估他,告訴他還有哪些提升空間,對方也會更傾向于選擇你。

我們這兩年也面試了很多人,雖然有時候不會用他,但我們一般會給他一些建議,比如他現在在哪個維度,應該到達哪個維度。

在面試過程中,我們也結識了很多潛在候選人,雖然這一次我們沒有匹配他,但是我們成了朋友,未來在其它維度上或許可以相互配合。

所以,如果你能客觀立體地看出別人段位,對方會覺得在你這里有成長空間,那么對方在這方面選你的概率就會高很多。

同時,我也經常問一些中高層選擇公司的標準是什么、從哪個維度評估公司。

問了一圈發現,其實求職者并沒有這個能力,都是蒙著頭覺得還行,這時候我就會很客觀地跟他講,你要怎么評估公司和創業者,怎么評估創業者說的是真是假。

當我們客觀真實地和對方聊的時候,對方能感受到你的真誠。

2、物有本末,事有始終......如何把握組織節奏?

另外,公司發展一定要注意組織節奏的問題。

關于節奏,《大學》里有一句話特別有份量,“物有本末,事有始終,知所先后,則近道”。

創業公司早期還好,在十幾人的時候,創始人都在做組織的業務推進、一線戰斗,解決商業打通的各方面問題。

而在四五十人以后、開始形成組織、建立忠誠度了,這時候往往容易出問題,因為這個階段的管理模式超出了過去只有二三十人、自己能夠全部cover的時候,很多東西超出你的能力,你就不知道該干嘛了。

其實,在創業不同階段匹配的組織模型、各個階段的重心,甚至創始人的精力分配都不一樣。

如果你帶五六十人就想學高大上的企業文化,用管理文化驅動組織達到自己所期待的完美狀態,其實是有問題的。這里面關鍵是創始人看清楚當下所處的階段。

當組織在1-10的時候,根本不需要企業文化的概念,發展關鍵就看核心的幾個高管給不給力,能不能把業務、組織這些基礎建設起來。

我過去犯的最大錯誤就是一直強調企業文化這些虛的東西,希望用文化驅動,其實根本做不到。

總之,不要搞錯當下階段該做的重點。創始人對階段的判斷、對核心團隊工作重心的把握是我們真正要去思考的。

3、關于招小白、高管和人才培養......如何打通招聘中常見的坑?

1、招人問題的本質:創始人精力分配和渴求度

招人的問題,我覺得沒有那么難。

雷軍說他早期60%的時間花在找人上。如果找不到人才,核心的問題應該在創始人沒有把資源和心力放在這方面,對這件事情沒有渴求。

如果你覺得這個人非找到不可,找不到就不干這個事情了,你把精力放在這上面,那一定能找到。

品牌策劃、營銷或者復合型人才確實是難招的,所以我找人一般都是主動出擊,比如在boss上搜索,不會等人家投簡歷。而且人資部門搜索和自己搜不一樣,因為不同的人關注的細節是不一樣的。

另外我還會用脈脈,進入到人才所在的論壇、社群圈子里面,通過這些資源來找,也可以找到人。

總之,招人是創始人精力分配和渴求度的問題。

2、招小白和高管的坑,如何打通?

成長性強的人才無外乎兩類:

一類是所謂的PTSD,心理嚴重缺失,需要用財富證明自己,這類人在某個階段會迸發出一些很強的東西;第二類人的原生家庭還不錯,他需要的能夠真正自我成就。

這兩類人是相對比較好用的,特別是中高管級別,需要注意這兩類人。

當然最好的高管應該是能自我成就型的,像因為缺失安全感而奮斗的人可能會極端偏執,到后期就會出現問題。

比如我在早期換了幾任合伙人,評估下來都是因為原生家庭和心理安全感缺失造成很大的問題。

其實你在某個階段可以用他們,但是一旦更上一個維度,你會發現他們的安全感不足以支撐陪你走得更快和更強。

所以在自我拆解這方面,安全感也是一個很重要的評估維度。

在人才難以識別的情況下,最好的就是能夠形成一個階梯,在某些崗位上找到真正優秀、能夠獨當一面的人,然后把小白配給他,讓他快速的去提;

或者把工作了3-5年、有認知但思維還沒固化的這伙人給他,讓他把團隊快速打造出來。

最怕的就是招來一些好像有很多經驗、實際很難把自己清零的人。

對于小白,只要你剛開始挑得比較用心,甚至是用賽道PK、招兩個留一個的方式,其實還是可以找出不錯的小白的。

另外,創始人都希望招到符合自己預期和理想的復合型人才,這其實特別難。

這幾年看下來,如果真的要評估這個人到底是懂傳統行業還是互聯網,其實我會更偏向于他的底層,就是這個人有沒有很開放的思維和成長速度。

如果有可能,最好是選擇懂互聯網的,因為互聯網人有互聯網的產品方法論,他學傳統行業是比較快的。

而傳統行業的人如果過去沉淀了10-20年,他可能會依然堅持他過往的經驗和認知。

除非他有很多成功的經驗,或者自我迭代能力特別強,否則你在用他的時候要花很長時間幫他把原來的認知全部洗掉、重新來過,給他灌輸新的東西特別痛苦。

所以我建議最好能找到懂互聯網、自我迭代思維強的人,然后再給他招人。

因為大部分創業者進入消費品行業,你對消費品一定是有認知的。你把消費品認知帶給互聯網思維的人,他接受的速度比傳統行業的人更快,更容易打斷思維慣性。

所以要去找一些自我迭代強的、有互聯網思維的人才。

3、創業公司不培養小白

其實創業型公司不可能有能力培養人,不是不想培養,而是沒有培養的土壤。

為什么大公司能培養?是因為它已經形成了賽道和階梯機制,人才進來后能自然地在里面優勝劣汰,但小公司如果停下來培養人就死定了。

而且有沒有能夠培養人的高管也很關鍵,很多創業公司早期起來的時候都是草根,自己都沒當過管理。

大部分創業公司都是在中層出現斷層,原來從初級人員升到中層以后斷層了,因為原來整個中層系統和高管系統沒建立起來。

所以我覺得基本上不太可能培養小白,除非真的已經累積了一些有培養能力的高管,否則創業型公司千萬不要培養人,自己都還在為生死奔波的時候停下來培養人,這是不太現實的事情。

4、QA 節選

Q:人才值得花高價錢么?在沒有驗證真正能力前,花高價格是否試錯成本太高?

A:在沒有真正驗證能力前,可以采用顧問的方式給你提供指導。如果你和對方有足夠的溝通交流,他信任你,同時你也能給他提供一些價值,他一定是愿意幫你的。

要是連這些對方都不愿意,那就不用懷疑,這個人的格局和眼界肯定高不到哪里去,你也不用想這個人能成為真正的人才。

Q:招高管怎么去除情感因素和快速決策?

A:要去除情感因素,首先要判斷你是不是自己喜歡他。就像剛才說的,如果你對他的喜歡是出于感性,就是個危險信號,需要有人幫你做客觀分析。

而快速決策我覺得沒有那么重要。

我一個朋友在公司做到四五百號人的時候崩掉了,虧了幾千萬,他最近搞一個新項目,說我現在開始找合伙人,都是先跟他喝半年的酒,酒后一定吐真言。

所以我覺得不一定要快速決策,哪怕決策時間長一點,你在組織外面要先磨合好。

Q:如何把握“拆解”員工的“度”?

A:首先你要讓對方感覺到你是在真誠地幫助他,而不是挖他隱私。

一個場景打造出來以后,要讓對方能感受到你的真誠,幫他照見他自己現在在職場和社會上的能力和段位,同時還能指明他下一步他去學什么、要解決什么問題,這時候對方一定會感激你的。